Расчет и педантичность

Главный коуч в России в области управления временем Глеб Архангельский о необходимых корпоративных стандартах и призрачной эффективности бизнеса в стиле фанк

— Необходимость следовать правилам тайм-менеджмента стала уже общим местом, появилось много различных техник и теорий. Если мы говорим о системе корпоративного тайм-менеджмента, кому это необходимо?
— Мы все так или иначе управляем временем: приходим на встречи, записываем задачи и стараемся их выполнять. Вопрос в том, насколько эффективно мы это делаем. Система управления временем нужна тем, кто хочет больше, чем может сейчас. Часто рост бизнеса упирается в личный рост владельца или управленца, который задыхается от физической нехватки времени. И в таком случае необходимо развивать не только личный тайм-менеджмент, но и корпоративный.
     Корпоративное управление временем — это российский вклад в мировую школу тайм-менеджмента, по этой теме я защитил диссертацию. Необходимость корпоративного тайм-менеджмента основана на принципе успешности взаимодействия с коллегами. Ты можешь быть невероятно эффективным, но если система «тормозит» — не отвечает на твою коммуникацию вовремя, то весь личный тайм-менеджмент пойдет прахом. Если ты лично эффективен, то не можешь не заботиться о внедрении системы управления временем.

— Часто личный тайм-менеджмент сотрудников мало заботит руководителей — оценивают только результат, а не процесс работы над ним.
— Я считаю, что руководитель организации не может оставить тайм-менеджмент на произвол сотрудников, потому что если сотрудник самостоятельно не справляется с организацией своего времени, он находится в постоянном стрессе, а это риски. Одно дело, если человек планомерно работает, другое, когда он делает это в аврале, ночью накануне. Поэтому главный принцип корпоративного тайм-менеджмента — если ты эффективен, то должен заботиться об окружающих.
     В восьмидесятые годы в менеджменте качества появился тезис о том, что нет смысла устраивать контроль качества в конце производственной цепочки. Его надо проводить в начале, начиная с самой маленькой гаечки, и разбираться, правильно ли ее закручивают, подбирают масло. То же самое с тайм-менеджментом, мы не можем контролировать только конечные точки, нужно смотреть на всю цепочку: разбираться, как сотрудник ставит задачу, управляет подчиненными, в какие сроки это делает. Понятно, что этим не занимается руководитель в отношении всех сотрудников, это делегируемая вещь. Таким образом, мы добавляем дополнительное качество в процесс, а это, как и любой другой менеджмент, — инвестиция, которая требует усилия и времени, но всегда окупается.

— С чего следует начинать корпоративное управление тайм-менеджментом?
— Начинать нужно с себя. Бывают такие заказчики, которые говорят: «Зайчиков моих причешите, чтобы они быстрее бегали, а я сам как-нибудь». Так это не работает. Командир отличается от комиссара тем, что дает команду «делай как я», а комиссар просит делать так, как он говорит. Сначала руководитель выстраивает систему личного планирования, контроля поручений, работы с личным помощником, — это ближний круг инструментов, который транслируется дальше на систему подчиненных. Это все мы объединяем в стандарт корпоративного тайм-менеджмента. Стандарт — это письменный документ о простых правилах, рассказывающий о том, как планировать встречи, обмениваться электронной почтой, что в компании значит «срочно» и «важно». Когда это входит в плоть и кровь ежедневной работы, то облегчает работу и называется культурой.

— Мне кажется, что большинство руководителей, когда слышат о таких вещах, говорят, что это скучно и неинтересно.
— Это следствие популярности концепций «мотивации в стиле экшн», «управления в стиле фанк». Последние тридцать лет многие теории менеджмента развлекают руководителей так называемым фанки-бизнесом, который пропагандирует отступление от правил, свободу действий. Такие вещи хорошо покупаются и дают индульгенцию не очень-то работать, потому что в мире фанки-бизнеса все происходит само собой. Хотя, если присмотреться к кумирам этого мира, таким как Google, Tesla, Facebook, то они при своих рваных джинсах и демократических порядках жестко структурируют процессы и следуют иерархии. Когда я работал с Microsoft, хорошо понял, что это две разные реальности: пиар-легенда и действительность. В таких компаниях за неподготовку проекта к сроку увольняют команды по сотне человек. Многие руководители заражаются идеей фанки-бизнеса, рассуждая по принципу: ежедневники вести и планировать скучно, я лучше волшебную таблетку съем. Но за две тысячи лет человечество ничего лучше строгой системы не придумало. Вспомните монастырские уставы, там очень четко написано: на службу не опаздывать, а тот, кто вовремя не пришел, лишается вина за трапезой. У летчиков должна быть планерка с разбором полетов, иначе проиграешь войну. Я хочу сказать, что ты можешь экспериментировать со стилями управления, но структура должна быть четкой: задачи, сроки исполнения, контроль. В любой области человеческой дельности есть вещи, которые требуют труда, причем организованного. Нельзя просто так стать великим пианистом, нельзя взять и с помощью какой-то таблетки закачать в себя английский язык без ежедневного труда.

— Какие ошибки чаще всего делают в компаниях?
— Первая ошибка — вера в бумажки, которая свойственна крупным корпорациям. Оттого, что вы напишете на бумаге правила, это не значит, что их начнут выполнять. У нас некоторые депутаты так создают законы, мол, давайте сделаем реестр блогеров, тогда они станут смирными и послушными. Нужен внутренний пиар, работа по обучению. Людям сложно следовать системе, потому что она требует поменять свой рабочий стиль и привычки. Одно дело, когда правительство изменило правила бухгалтерского учета и надо по-другому оформлять счет-фактуру, но другое дело, когда это касается личных привычек.
     Вторая ошибка — вера в софтинки (от слова soft. — Ред). Руководители долго и мучительно решают, что они хотят больше: «Битрикс», «Мегаплан» или другой крутой органайзер. Это бывает у тех, кто сам любит поковыряться в программах. Лучше хорошо работающий тайм-менеджмент на самой примитивной бумаге, чем очень крутой софт, которым не сможет овладеть половина сотрудников. В идеале должны быть и бумажка, и софтинка, но нельзя считать, что только это даст результат. Он будет только после системного внедрения новых правил, некой миссионерской деятельности, как это называют в Microsoft — евангелизации.

— Есть ли какие-то сигналы, которые явно скажут, что проблему решит корпоративный тайм-менеджмент?
— Нельзя сказать, что тайм-менеджмент — это панацея, но он помогает расширить «бутылочное горлышко» на уровне руководителя, который занимается всем: клиентами, бизнес-процессами, усилением продаж. Это не обязательная точка старта, можно начать совершенствовать компанию с любого направления: нет компаний, у которых все плохо или все хорошо. Я советую найти временные метрики, в которых вы сильнее конкурентов, и работать по ним. Например, ваши конкуренты говорят, что починят эскалатор за две недели, а по факту они это делают за четыре, тогда вы должны гарантировать ремонт за три недели. Время — недооцененный фактор конкуренции. Подумайте, сколько реально времени ваши продавцы уделяют продажам, скорее всего, максимум 20 процентов рабочего времени. И если вы доведете этот показатель хотя бы до 40, в отличие от ваших конкурентов, то очевидно, выбьетесь вперед. Первоочередные задачи — работа с задачами на клиентском контуре, второстепенные — скорость процессов внутри компании. Спросите в Google, чем Билайн хуже или лучше Мегафона, у вас будет тысяча комментариев и минимум отличий, потому что они примерно одинаковы, а вот конкуренция по времени в таких условиях сыграет решающую роль.
     Еще один хороший показатель — выручка компании на одного сотрудника. В идеале она должна быть больше, чем у ваших конкурентов. Когда-то я гордился, что в моем консалтинговом агентстве этот показатель был в три раза выше, чем у российских конкурентов, но в три раза ниже западных — было куда стремиться. Я считаю, что он оптимально показывает степень эффективности использования ресурсов.

— Мне кажется, что большинство руководителей, когда слышат о таких вещах, говорят, что это скучно и неинтересно.
— Это следствие популярности концепций «мотивации в стиле экшн», «управления в стиле фанк». Последние тридцать лет многие теории менеджмента развлекают руководителей так называемым фанки-бизнесом, который пропагандирует отступление от правил, свободу действий. Такие вещи хорошо покупаются и дают индульгенцию не очень-то работать, потому что в мире фанки-бизнеса все происходит само собой. Хотя, если присмотреться к кумирам этого мира, таким как Google, Tesla, Facebook, то они при своих рваных джинсах и демократических порядках жестко структурируют процессы и следуют иерархии. Когда я работал с Microsoft, хорошо понял, что это две разные реальности: пиар-легенда и действительность. В таких компаниях за неподготовку проекта к сроку увольняют команды по сотне человек. Многие руководители заражаются идеей фанки-бизнеса, рассуждая по принципу: ежедневники вести и планировать скучно, я лучше волшебную таблетку съем. Но за две тысячи лет человечество ничего лучше строгой системы не придумало. Вспомните монастырские уставы, там очень четко написано: на службу не опаздывать, а тот, кто вовремя не пришел, лишается вина за трапезой. У летчиков должна быть планерка с разбором полетов, иначе проиграешь войну. Я хочу сказать, что ты можешь экспериментировать со стилями управления, но структура должна быть четкой: задачи, сроки исполнения, контроль. В любой области человеческой дельности есть вещи, которые требуют труда, причем организованного. Нельзя просто так стать великим пианистом, нельзя взять и с помощью какой-то таблетки закачать в себя английский язык без ежедневного труда.

— Какие ошибки чаще всего делают в компаниях?
— Первая ошибка — вера в бумажки, которая свойственна крупным корпорациям. Оттого, что вы напишете на бумаге правила, это не значит, что их начнут выполнять. У нас некоторые депутаты так создают законы, мол, давайте сделаем реестр блогеров, тогда они станут смирными и послушными. Нужен внутренний пиар, работа по обучению. Людям сложно следовать системе, потому что она требует поменять свой рабочий стиль и привычки. Одно дело, когда правительство изменило правила бухгалтерского учета и надо по-другому оформлять счет-фактуру, но другое дело, когда это касается личных привычек.
Вторая ошибка — вера в софтинки (от слова soft. — Ред). Руководители долго и мучительно решают, что они хотят больше: «Битрикс», «Мегаплан» или другой крутой органайзер. Это бывает у тех, кто сам любит поковыряться в программах. Лучше хорошо работающий тайм-менеджмент на самой примитивной бумаге, чем очень крутой софт, которым не сможет овладеть половина сотрудников. В идеале должны быть и бумажка, и софтинка, но нельзя считать, что только это даст результат. Он будет только после системного внедрения новых правил, некой миссионерской деятельности, как это называют в Microsoft — евангелизации.

— Есть ли какие-то сигналы, которые явно скажут, что проблему решит корпоративный тайм-менеджмент?
— Нельзя сказать, что тайм-менеджмент — это панацея, но он помогает расширить «бутылочное горлышко» на уровне руководителя, который занимается всем: клиентами, бизнес-процессами, усилением продаж. Это не обязательная точка старта, можно начать совершенствовать компанию с любого направления: нет компаний, у которых все плохо или все хорошо. Я советую найти временные метрики, в которых вы сильнее конкурентов, и работать по ним. Например, ваши конкуренты говорят, что починят эскалатор за две недели, а по факту они это делают за четыре, тогда вы должны гарантировать ремонт за три недели. Время — недооцененный фактор конкуренции. Подумайте, сколько реально времени ваши продавцы уделяют продажам, скорее всего, максимум 20 процентов рабочего времени. И если вы доведете этот показатель хотя бы до 40, в отличие от ваших конкурентов, то очевидно, выбьетесь вперед. Первоочередные задачи — работа с задачами на клиентском контуре, второстепенные — скорость процессов внутри компании. Спросите в Google, чем Билайн хуже или лучше Мегафона, у вас будет тысяча комментариев и минимум отличий, потому что они примерно одинаковы, а вот конкуренция по времени в таких условиях сыграет решающую роль.
Еще один хороший показатель — выручка компании на одного сотрудника. В идеале она должна быть больше, чем у ваших конкурентов. Когда-то я гордился, что в моем консалтинговом агентстве этот показатель был в три раза выше, чем у российских конкурентов, но в три раза ниже западных — было куда стремиться. Я считаю, что он оптимально показывает степень эффективности использования ресурсов. 

Екатерина Вострилова     
Фотографии Егора Сачко, из архива Глеба Архангельского